Respuesta breve: un COO (Chief Operating Officer, el director de operaciones) convierte la estrategia del CEO en la forma en que funciona la empresa, semana tras semana. En una empresa mediana suele significar responder del ritmo operativo, los procesos clave, los sistemas y proveedores y los traspasos entre equipos, para que el crecimiento no dependa de unas pocas personas que lo sostienen todo. El contenido exacto del puesto varía más que el de cualquier otro cargo del comité de dirección, porque se ajusta a lo que el CEO no hace.
He dirigido las operaciones globales de go-to-market de una marca de consumo presente en más de 70 mercados y hoy trabajo como Fractional COO, es decir, como director de operaciones a tiempo parcial, una forma de interim management. Así se ve el puesto desde dentro, y así puede describirlo si está buscando a alguien.
¿Qué es un COO?
La definición de manual es sencilla: el COO planifica, organiza y controla la actividad diaria de la empresa a través de sus responsables y reporta al CEO. Es correcta, pero a un consejero delegado le dice poco.
La investigación es más útil. En su estudio sobre los COO para Harvard Business Review, Nathan Bennett y Stephen Miles concluyeron que el puesto varía tanto que no existe un perfil estándar del gran COO, y que la confianza entre el CEO y el COO importa más que cualquier otra cosa (Harvard Business Review, 2006, en inglés). El puesto lo define el CEO. Un CEO volcado en clientes e inversores necesita un COO al que le gusten los procesos. Un CEO metido de lleno en el producto necesita un COO que dirija todo lo demás.
Es también un puesto que muchas empresas no tienen. En la última década, solo alrededor del 35% de las empresas del Fortune 500 y del S&P 500 ha tenido un COO, y de los COO que salieron en los primeros siete meses de 2024, el 73% no fue sustituido (Crist|Kolder Associates, 2024, en inglés). Las grandes empresas nombran un COO por una razón concreta, como una fase de crecimiento, una reestructuración o la sucesión del CEO, y a menudo suprimen el puesto cuando esa razón desaparece. Conviene recordarlo antes de crear un puesto permanente.
¿Qué hace un COO en una empresa mediana?
En una empresa de 50 a 500 personas, el trabajo del COO suele reducirse a seis ámbitos.
| De qué responde el COO | Qué significa en la práctica | Cómo sabe que funciona |
|---|---|---|
| El ritmo operativo | Las reuniones semanales, mensuales y trimestrales, las prioridades y los indicadores con los que el equipo directivo dirige la empresa | Las decisiones se toman en la reunión, no en el pasillo después |
| Los procesos clave | Cómo fluye el trabajo de la venta a la entrega, de la idea al lanzamiento, del pedido al cobro | Un proceso funciona igual cuando su responsable está de vacaciones |
| Los traspasos entre equipos | Los huecos entre ventas y entrega, producto y marketing, sede central y delegaciones, su equipo y sus agencias | Se pierden menos cosas entre equipos y nadie tiene que perseguir a nadie |
| Sistemas y proveedores | En qué plataformas funciona la empresa, con qué proveedores se queda y cómo se conectan | Una sola versión de los datos y menos herramientas que hacen lo mismo |
| Los grandes programas operativos | El nuevo CRM o ERP, la reorganización, la nueva planta o el nuevo mercado | Los programas tienen un responsable sénior capaz de decidir y, si hace falta, pararlos |
| Las cifras que lo demuestran | Unos pocos indicadores operativos, como tiempos de ciclo, entregas a tiempo y coste de servicio | El CEO ve cómo va la empresa sin tener que preguntar |
Fíjese en lo que falta: la estrategia, los inversores, el orden del día del consejo y las grandes relaciones externas. Son del CEO. La tarea del COO es asegurarse de que la estrategia se ejecuta de verdad.
¿Cómo es la semana de un COO?
El trabajo es menos vistoso que el cargo. Consiste sobre todo en encontrar dónde se atasca el trabajo y corregir el sistema que lo atasca.
Cuando era Head of Global GTM Operations en una marca global de consumo, lanzar un producto nuevo exigía coordinar ocho equipos internos, cuatro regiones y catorce agencias externas. Cómo llevar un lanzamiento estaba en la cabeza de quienes ya lo habían hecho. Mapeé la secuencia y la convertí en un único flujo de trabajo automatizado: hoy un solo formulario activa 450 tareas y todos los lanzamientos empiezan igual. Es el trabajo típico de un COO: no heroicidades, sino hacer que dejen de ser necesarias.
El mismo puesto incluye las decisiones difíciles. Como business owner de un programa digital de más de US$1M, recomendé pararlo y propuse una alternativa que la empresa adoptó, lo que evitó más de US$1M de capex y unos US$600K al año de costes operativos. La historia está en el proyecto que convenía parar. A menudo el COO es la persona mejor situada para decir que un programa no va a dar resultados, porque responde de las operaciones que ese programa debía mejorar.
Y cada vez más incluye la IA. Llevar la traducción y localización de la misma marca a una plataforma basada en IA, en 14 idiomas, ahorra alrededor de US$1M al año. En muchas empresas el COO es ya el responsable natural de la automatización, porque sabe qué procesos merece la pena automatizar y cuáles hay que arreglar primero.
COO y CEO: ¿quién hace qué?
| CEO | COO | |
|---|---|---|
| Pregunta principal | ¿Adónde vamos y por qué? | ¿Cómo llegamos y está funcionando? |
| Responde ante | El consejo de administración, los inversores y los accionistas | El CEO |
| Horizonte | Años | Semanas y trimestres |
| Mira | Hacia fuera: clientes, inversores, socios, mercado | Hacia dentro: equipos, procesos, sistemas, proveedores |
| Responde de | Estrategia, capital, cultura, equipo directivo | Ejecución, ritmo operativo, coordinación entre equipos |
| El éxito es | La empresa apunta al objetivo correcto | La empresa lo alcanza sin heroicidades |
En la realidad el reparto nunca es tan limpio. En las empresas dirigidas por su fundador, y en muchas empresas familiares, el CEO se queda con las operaciones mucho después de que deje de ser un buen uso de su tiempo. Uno de los motivos más habituales para incorporar un COO es liberar al CEO de ser el cuello de botella de cualquier decisión de cierto peso.
COO, responsable de operaciones y director general
Estos cargos se confunden a menudo, sobre todo en las ofertas de empleo.
| Puesto | Nivel | Qué hace |
|---|---|---|
| Responsable de operaciones | Mando intermedio | Dirige el trabajo diario dentro de los procesos que la empresa ya tiene |
| Director general | Sénior, a menudo de una unidad de negocio o un centro | Dirige una unidad completa de principio a fin, normalmente con su cuenta de resultados |
| COO | Comité de dirección, reporta al CEO | Decide cómo debe funcionar toda la empresa y rediseña procesos, sistemas y ritmo en todas sus unidades |
Si el problema es que el trabajo no se hace, quizá necesite un mejor responsable de operaciones. Si el problema es que la forma de funcionar de la empresa no aguanta el crecimiento, necesita una visión de COO. He escrito sobre las siete señales de que ha llegado el momento de un COO.
¿Qué debe incluir la descripción del puesto de COO?
La mayoría de las descripciones de puesto de COO que se encuentran en internet son largas listas de funciones que podrían describir cualquier puesto sénior. Si va a redactar una, limítela a cinco partes y hágalas específicas de su empresa.
- Por qué el puesto hace falta ahora. La fase de crecimiento, la reestructuración, el programa o la carga de trabajo del CEO que lo hacen necesario. Es la línea más útil para un candidato.
- De qué responde el COO y qué se queda el CEO. Indique las funciones que reportan al COO y las decisiones que puede tomar sin el CEO. Una autoridad difusa es la principal razón por la que fracasan las incorporaciones de un COO.
- De tres a cinco resultados para el primer año. Por ejemplo: un ritmo operativo semanal que el equipo directivo respeta, el tiempo de lanzamiento reducido en una cifra concreta, una plataforma en lugar de tres.
- Los indicadores. Las pocas cifras con las que juzgará si funciona, acordadas antes de la incorporación.
- Qué queda fuera. Si finanzas, ventas o producto quedan fuera del puesto, dígalo.
La misma estructura sirve para un puesto a tiempo parcial. Mi brief de una página para un directivo fractional incluye una plantilla de Word gratuita que puede adaptar a un COO.
¿Necesita su empresa un COO a tiempo completo?
La Guía Salarial 2027 de Michael Page sitúa los puestos C-level, incluido el COO, entre 100.000 y 200.000 € al año, con una media de 150.000 € (Michael Page). A eso hay que sumar el variable, las cotizaciones a la Seguridad Social a cargo de la empresa y, si se contrata con una firma de búsqueda, sus honorarios.
Muchas empresas medianas necesitan el trabajo de un COO durante seis a doce meses, para poner en marcha el ritmo, los procesos y los sistemas, más que un directivo en plantilla. Para eso existe un Fractional COO: el mismo puesto, uno o dos días a la semana. Mi rol de Fractional COO cuesta desde 7.400 € + IVA al mes por aproximadamente un día a la semana, y un Diagnostic sprint de operaciones de dos semanas, desde 9.300 € + IVA. Los proyectos se desarrollan en inglés, de forma presencial en España con aviso previo para los viajes o en remoto: encajan bien en filiales de multinacionales, participadas por fondos de private equity y grupos que ya trabajan en inglés. La comparación completa, con las tarifas del mercado español, está en cuánto cuesta un Fractional COO, y puede hacer sus propios números con la calculadora fractional o a tiempo completo.
Un COO a tiempo completo es la mejor opción cuando necesita a alguien presente cada día, por ejemplo en varias plantas o con un gran equipo operativo, o cuando está preparando al sucesor del CEO. Si necesita cobertura a tiempo completo durante un periodo concreto, encaja mejor un interim manager a tiempo completo.
En resumen
Un COO convierte la estrategia en la forma en que funciona una empresa. En una empresa mediana eso significa ritmo operativo, procesos clave, sistemas y traspasos entre equipos, ajustados a lo que el CEO no hace. Antes de buscar uno, tenga claro por qué el puesto hace falta ahora, de qué responderá el COO y cómo sabrá que funciona.
Si está valorando si necesita ese trabajo a tiempo completo o durante unos meses, lea cómo trabajo como Fractional COO, o reserve una llamada de 30 minutos y veremos juntos qué encaja en su empresa.
Preguntas frecuentes
¿El COO es el número dos de la empresa?
Normalmente sí. El COO suele reportar al CEO y dirige la empresa en el día a día, así que en la práctica es el segundo directivo en peso. Pero el cargo no lo garantiza: en algunas empresas el CFO o el responsable de una división pesan más. Lo que cuenta es la autoridad que el CEO delega de verdad.
¿Qué hace un COO en una pyme o en una empresa mediana?
En una empresa de 50 a 500 personas, el COO suele responder del ritmo operativo, los procesos clave, los sistemas y proveedores y los traspasos entre equipos. A menudo dirige también el principal programa operativo. El objetivo es que la empresa funcione sin que el CEO o unas pocas personas veteranas la sostengan.
¿Qué diferencia hay entre un COO y un CEO?
El CEO decide hacia dónde va la empresa y responde ante el consejo de administración, los inversores y el mercado. El COO se asegura de que la empresa llegue, convirtiendo la estrategia en prioridades, procesos e indicadores y pidiendo cuentas al equipo directivo semana tras semana.
¿Cuánto cobra un COO en España?
La Guía Salarial 2027 de Michael Page sitúa los puestos C-level, incluido el COO, entre 100.000 y 200.000 € al año, con una media de 150.000 €. A eso hay que sumar el variable y las cotizaciones a la Seguridad Social a cargo de la empresa.
¿Toda empresa necesita un COO?
No. Solo alrededor del 35% de las mayores empresas estadounidenses tiene uno, según Crist|Kolder Associates. Muchas empresas medianas necesitan el trabajo de un COO durante un periodo, para poner en marcha el ritmo, los procesos y los sistemas, más que un COO en plantilla a tiempo completo.
¿Qué competencias necesita un COO?
Saber ver cómo fluye realmente el trabajo entre equipos, diseñar procesos e indicadores sencillos, decidir entre prioridades que compiten y pedir cuentas a sus pares sin tener autoridad formal sobre todos ellos. Un buen COO sabe también cuándo parar un programa que no funciona.
