Prescriptive o Descriptive: come incaricare un consulente

In breve: prima di incaricare un consulente, decidete se l’incarico è Prescriptive o Descriptive. Un incarico Prescriptive vi dice qual è il problema e che cosa fare per risolverlo. Un incarico Descriptive vi dice soltanto qual è il problema, e lascia a voi la soluzione. Scegliete Descriptive quando è il vostro team a dover essere responsabile della soluzione, o quando volete una diagnosi non condizionata dalla soluzione preferita di qualcuno. Scegliete Prescriptive quando non avete le competenze o il tempo per disegnare la soluzione da soli.

La maggior parte degli incarichi di consulenza che deludono non falliscono perché il consiglio era sbagliato. Falliscono perché cliente e consulente avevano idee diverse su che cosa si stava acquistando.

Il CEO voleva una lettura lucida di che cosa non funziona, e ha ricevuto una roadmap di trasformazione di 60 pagine che ora il team di leadership deve accettare o respingere. Oppure il board voleva una raccomandazione su cui agire, e ha ricevuto un elenco ben documentato di osservazioni che si chiude con “dipende”. Entrambi i consulenti hanno fatto un buon lavoro. Entrambi i clienti sono rimasti delusi. Nessuno aveva detto all’inizio di quale dei due lavori si trattasse.

Sono stato da entrambe le parti del tavolo: come consulente chiamato a costruire una strategia, e come dirigente responsabile di ciò che consulenti e fornitori consegnavano. Chiamo questa scelta Prescriptive o Descriptive, due termini inglesi che uso così come sono: prescrittivo e descrittivo. È la domanda più utile da chiarire prima che un incarico cominci, e quasi nessuno la pone.

Che cosa significano Prescriptive e Descriptive?

Il modo più semplice per vedere la differenza è una visita dal medico. La diagnosi vi dice che cosa non va. La prescrizione vi dice che cosa fare. Potete chiedere l’una senza l’altra.

• Prescriptive: il consulente vi dice qual è il problema e qual è la soluzione. Ricevete una diagnosi, le opzioni considerate, una raccomandazione e di solito un piano.
• Descriptive: il consulente vi dice qual è il problema, e si ferma lì. Ricevete una diagnosi: il vero problema, le sue cause profonde, le evidenze e quanto pesa. La soluzione la disegna il vostro team.

I nomi non sono casuali. Chi lavora con i dati usa già la stessa coppia di parole: l’analisi descrittiva (descriptive analytics) spiega che cosa sta succedendo, l’analisi prescrittiva (prescriptive analytics) raccomanda che cosa fare. Nella consulenza funziona allo stesso modo.

Nessuna delle due modalità è migliore. Sono prodotti diversi, adatti a situazioni diverse e con rischi diversi. L’errore non è scegliere quella sbagliata. È non scegliere affatto, così che l’incarico scivoli nella modalità che il consulente vende di solito.

Prescriptive e Descriptive a confronto

	Prescriptive	Descriptive
La domanda a cui risponde	Che cosa non va, e che cosa dobbiamo fare?	Che cosa non va, davvero?
Che cosa ricevete	Diagnosi, opzioni considerate, una raccomandazione, un piano	Diagnosi, cause profonde, evidenze, il peso di ciascun problema
Chi disegna la soluzione	Il consulente	Il vostro team
Chi risponde del risultato	Voi	Voi
Ideale quando	Vi mancano le competenze o il tempo per disegnare la soluzione, o chi decide ha bisogno di una raccomandazione	Il vostro team sa disegnare la soluzione ma è troppo vicino per vedere il problema, o deve essere responsabile della risposta
Rischio principale	La soluzione preconfezionata, e un piano in cui il vostro team non crede	Un problema ben documentato su cui nessuno agisce
Come giudicare il lavoro	La raccomandazione è specifica, quantificata nei costi e adottata?	La diagnosi è accurata, documentata e accettata da chi deve risolvere il problema?

Notate la quarta riga. In entrambe le modalità siete voi a rispondere del risultato. Un consulente consiglia, qualunque modalità scegliate. Se vi serve qualcuno che risponda del risultato, è un altro tipo di incarico, su cui torno più avanti.

Quando scegliere un incarico Descriptive?

Descriptive è la scelta meno comune, e credo che sia sottoutilizzata. È adatta quando:

• Il vostro team è capace, ma troppo vicino al problema. Le persone valide in un’azienda spesso non vedono ciò che hanno davanti, perché l’hanno costruito loro, o perché ci girano intorno da così tanto tempo che sembra normale. Non hanno bisogno che qualcuno spieghi loro come risolverlo. Hanno bisogno che qualcuno dica loro che cosa sia.
• Chi realizzerà la soluzione deve sentirla propria. Le soluzioni che le persone disegnano da sé vengono realizzate. Quelle consegnate dall’esterno vengono discusse. Se il successo della soluzione dipende dall’impegno di un team di leadership, lasciare che sia il team a disegnarla vale spesso più di una risposta migliore arrivata da fuori.
• Volete una diagnosi senza un’offerta commerciale allegata. Un consulente che diagnostica il problema e vende anche la cura ha un motivo, consapevole o no, per trovare un problema che la sua cura risolve. Togliere la cura dal tavolo elimina questa spinta.
• Avete già in mente una soluzione. A volte il team di leadership ha un piano e vuole sapere se affronta il problema reale. Un incarico Descriptive mette alla prova il problema, non il piano, quindi non può semplicemente restituirvi la vostra idea con un logo sopra.
• Il board vuole una lettura indipendente. Spesso il board deve capire un problema prima che il management proponga la risposta. Una revisione Descriptive tiene separate la valutazione e la difesa di una tesi.

In un incarico Descriptive la disciplina spetta al consulente. Qualunque consulente esperto avrà delle opinioni sulla soluzione entro la prima settimana. Il compito è tenerle fuori dalla diagnosi, così che il problema non venga descritto, senza che nessuno se ne accorga, in un modo che porta alla risposta preferita. Concordate fin dall’inizio che cosa succede a quelle opinioni. Un’opzione è chiederle in un’appendice separata, che il vostro team apre solo dopo aver fatto il proprio ragionamento.

Quando scegliere un incarico Prescriptive?

Prescriptive è la scelta predefinita, e per buone ragioni. È adatta quando:

• Non avete le competenze in azienda. Se nessuno in azienda ha mai ricostruito un modello di pricing su più mercati, o portato in produzione un progetto pilota di AI, consegnare una diagnosi e chiedere di disegnare la soluzione è lento e rischioso. State pagando l’esperienza: usatela.
• Il tempo è poco. Un round di finanziamento, un’exit, la scadenza di un’integrazione o un programma che brucia cassa. Quando il costo del ritardo è alto, volete la risposta, non un punto di partenza.
• Chi decide ha bisogno di una raccomandazione. Board, investitori e finanziatori spesso vogliono una raccomandazione indipendente, non solo una lettura indipendente del problema.
• Il problema è noto. Alcuni problemi hanno soluzioni ben conosciute. Pagare qualcuno per descriverne uno, e poi chiedere al vostro team di reinventare la soluzione, fa perdere tempo a tutti.
• State fermando qualcosa. Una raccomandazione di fermarsi ha bisogno di un’alternativa, altrimenti il vuoto che lascia viene riempito dai costi già sostenuti.

Quest’ultimo punto mi riguarda da vicino. In un brand globale di beni di consumo ero il business owner di un programma digitale da oltre US$1M che non avrebbe prodotto i risultati attesi. Dire “questo programma non funzionerà” sarebbe stata una risposta Descriptive, e non sarebbe bastata. Ho raccomandato di fermarlo, ho proposto un’alternativa e ho chiesto una due diligence prima di qualsiasi decisione. L’azienda ha adottato l’alternativa, evitando oltre US$1M di spese in conto capitale e circa US$600K all’anno di costi operativi (qui il caso). Fermare qualcosa è solo metà di una raccomandazione. Ho scritto di più su come gestire le dinamiche politiche quando si chiude un progetto.

Che cosa va storto in ciascuna modalità?

Entrambe le modalità falliscono in modi prevedibili. Conoscerli è già gran parte della difesa.

Prescriptive: il martello e il chiodo

• La soluzione preconfezionata. I consulenti tendono a prescrivere ciò che conoscono e ciò che vendono. Una società con una practice sulle piattaforme trova problemi di piattaforma. Una società con una practice sulle ristrutturazioni trova problemi di ristrutturazione.
• Una diagnosi frettolosa. Quando compenso e deliverable stanno nella soluzione, la diagnosi può diventare la parte da sbrigare in fretta per arrivarci. Una risposta brillante al problema sbagliato resta una risposta sbagliata.
• “Non l’abbiamo pensato noi.” Un piano che arriva da fuori, già completo, dà al team di leadership qualcosa da contestare anziché qualcosa di proprio.
• Il rapporto nel cassetto. Se in azienda nessuno ha la capacità di realizzare il piano, il piano aspetta un momento migliore che non arriva.

Descriptive: un problema ben documentato

• “Lo sapevamo quasi tutto.” Una diagnosi che conferma soltanto ciò che il team di leadership sospettava può sembrare di scarso valore, anche quando la conferma è utile. La prova di un buon incarico Descriptive è se ha trovato qualcosa che l’azienda non sapeva, o dimostrato qualcosa che non riusciva a dimostrare.
• La soluzione comoda. Lasciato libero di disegnare la propria soluzione, un team può scegliere quella che cura i sintomi ed evita la parte difficile.
• Nessuno è responsabile del passo successivo. I risultati arrivano, tutti sono d’accordo, e poi non c’è nessuno il cui compito sia trasformarli in un piano.
• Pagare due volte. Se alla fine il team non riesce a disegnare la soluzione, incaricate di nuovo qualcuno, spesso lo stesso consulente, che deve ricostruire il contesto.

Perché la maggior parte degli incarichi di consulenza è Prescriptive?

Perché la consulenza di solito si vende sulla soluzione. La proposta parte dalla risposta, il compenso è legato al piano e la storia di successo raccontata nella presentazione riguarda ciò che è stato risolto. Una proposta che dice “vi diremo che cosa non va e poi ci fermeremo” è più difficile da vendere, anche quando è ciò di cui il cliente ha bisogno.

C’è anche un problema di incentivi, e non riguarda l’onestà. Quando la società che prescrive è anche quella che realizza, la prescrizione e la fattura successiva vanno nella stessa direzione. La maggior parte dei consulenti gestisce bene questa situazione. Ma non dovete affidarvi a questo se scegliete voi la modalità, deliberatamente, prima che il lavoro cominci.

Prima descrivere, poi prescrivere

Per un problema rilevante, l’approccio che raccomando più spesso è usare le due modalità in sequenza, con un punto di decisione tra l’una e l’altra.

1. Descrivere. Diagnosticare il problema reale, le sue cause profonde e il suo peso, con le evidenze.
2. Concordare la diagnosi. Il team di leadership, e il board se necessario, accetta che il problema sia questo. Non la soluzione: solo il problema.
3. Decidere chi prescrive. Con una diagnosi condivisa in mano, decidete se la soluzione la disegna il vostro team o il consulente.
4. Prescrivere, se serve. La raccomandazione si costruisce allora su una diagnosi che tutti hanno già accettato.

Funziona perché ottiene un accordo sul problema prima che qualcuno cominci a discutere di soluzioni. La maggior parte dei disaccordi nel team di leadership sul “piano” sono in realtà disaccordi sul problema. Inoltre lascia aperte le opzioni: potete fermarvi dopo la diagnosi, se il vostro team è pronto a proseguire da solo.

Il mio Diagnostic sprint segue questa sequenza in circa due settimane. La prima settimana è dedicata all’analisi: interviste a team e partner, e una revisione di dati, sistemi, pricing e piani. La seconda è dedicata alla diagnosi, con un workshop sui risultati insieme alla leadership, seguito da un rapporto pronto per il board e da un piano a 90 giorni. È quindi Prescriptive per impostazione predefinita, ma il workshop sui risultati è il punto di decisione. Se preferite che sia il vostro team a disegnare la soluzione, ditemelo all’inizio e concorderemo di fermarci alla diagnosi.

Come scrivere Prescriptive o Descriptive nel brief

Il modo più semplice per evitare il malinteso è mettere la modalità per iscritto prima che l’incarico cominci. Un buon brief copre sei punti:

1. La modalità. Una parola, in alto: Prescriptive o Descriptive. Se procedete per fasi, scrivetelo e indicate il punto di decisione.
2. Il deliverable. Per Descriptive: i problemi, le loro cause profonde, le evidenze per ciascuno e il loro peso. Per Prescriptive: tutto questo, più la soluzione raccomandata, le alternative considerate e il motivo per cui sono state scartate, il costo, i tempi e i rischi.
3. Che cosa succede alle opinioni del consulente. In un incarico Descriptive, dite se volete che le tenga per sé o che le metta da parte in un’appendice.
4. Chi deve accettare la diagnosi. Fate i nomi. Se il CFO non accetta il problema, non finanzierà la soluzione.
5. Se il consulente può candidarsi per l’implementazione. Se può farlo, ditelo apertamente, e valutate se far precedere una diagnosi Descriptive.
6. Come si riconosce che il lavoro è finito. Un documento per il board, un workshop, una decisione o un piano con responsabili e scadenze.

Ecco come potrebbe aprirsi un brief Descriptive:

Modalità dell’incarico: Descriptive. Vogliamo una diagnosi indipendente del motivo per cui i ricavi da nuovi clienti sono fermi da tre trimestri. Vi chiediamo di riportare i problemi che individuate, le loro cause profonde e le evidenze per ciascuno, quantificandoli dove possibile. Vi chiediamo di non raccomandare soluzioni: sarà il nostro team di leadership a disegnare la risposta. Se maturate opinioni sulla soluzione, inseritele in un’appendice separata, che apriremo dopo il nostro workshop di pianificazione.

Quel paragrafo avrebbe salvato entrambi i clienti delusi dell’inizio di questo articolo.

Le domande da fare a un consulente prima di firmare

Qualunque modalità scegliate, queste domande mostrano in fretta se anche il consulente ci ha pensato:

• “Questo incarico è Prescriptive o Descriptive?” Se esita, o risponde “entrambi” senza spiegare come, non ci ha pensato.
• “Che cosa avrò in mano alla fine?” Chiedete un esempio, privo delle parti riservate.
• “Se poteste ottenere anche l’implementazione, come cambierebbe la diagnosi?” Un buon consulente ha una risposta diretta.
• “Che cosa vi porterebbe a dirci che il problema non è quello che pensiamo?” Vi serve qualcuno che lo dica.
• “Che cosa succede se non siamo d’accordo con la vostra diagnosi?” La risposta vi dice se state comprando evidenze o un punto di vista.

Oltre Prescriptive: quando vi serve qualcuno che ne risponda

Prescriptive e Descriptive sono entrambi modi di incaricare un consulente, ed entrambi si chiudono con un passaggio di consegne. Qualcuno nella vostra azienda deve essere responsabile della soluzione. Se nessuno può esserlo, perché il ruolo è scoperto o mancano le competenze, una prescrizione più dettagliata non aiuterà. Vi serve una persona che risponda del risultato.

È la differenza tra un consulente e un fractional executive o un temporary manager. Come ho scritto in fractional o temporary manager, un consulente consiglia ma non risponde del risultato. Un Fractional COO, un Fractional CRO o un Fractional Chief AI Officer occupa il ruolo, prende le decisioni e risponde dei risultati.

	Descriptive	Prescriptive	Responsabilità
Che cosa ottenete	Il problema	Il problema e la soluzione	Il problema, la soluzione e la sua realizzazione
Chi porta avanti la soluzione	Il vostro team la disegna e la realizza	Il vostro team la realizza	Il manager ne risponde, insieme al vostro team
Forma tipica	Una revisione o una diagnosi	Un progetto di strategia o di advisory	Un ruolo fractional o un incarico di temporary management

Le modalità possono susseguirsi. In una società tecnologica quotata all’ASX (la Borsa australiana) sono stato incaricato prima come consulente per costruire una strategia go-to-market globale, un incarico Prescriptive. L’azienda ha poi creato il ruolo di Chief Revenue & Marketing Officer e l’ho assunto io, con la responsabilità di un P&L globale di circa A$15M. Scrivere la prescrizione e poi rispondere della sua realizzazione ha obbligato il piano a funzionare nella pratica, non solo sulla carta.

In sintesi

Prima di incaricare un consulente, decidete che cosa state acquistando. Prescriptive vi dice il problema e la soluzione. Descriptive vi dice solo il problema. Scegliete Descriptive quando il vostro team deve essere responsabile della soluzione o volete una diagnosi libera dalla soluzione preferita di qualcuno. Scegliete Prescriptive quando vi serve un’esperienza che non avete, o una raccomandazione su cui qualcuno possa agire. Per qualunque questione rilevante, prima descrivete, concordate la diagnosi, poi decidete chi prescrive. E scrivete la modalità nel brief, in una parola, prima che il lavoro cominci.

Se state valutando un supporto esterno e non sapete quale modalità vi serve, o se vi serve davvero un consulente anziché qualcuno che risponda del risultato, sono disponibile a parlarne. Il mio Diagnostic sprint di due settimane parte da 9.300 € + IVA, e i ruoli fractional da 7.400 € + IVA al mese. Gli incarichi si svolgono in inglese, in presenza in Italia con un preavviso o da remoto. Prenotate una call di 30 minuti.