Chiudere un progetto: come gestire le dinamiche politiche

In breve: chiudere un progetto è raramente una decisione tecnica. È una decisione che riguarda le persone. Il lavoro consiste nel gestire l’ego e la reputazione dello sponsor, nominare i bias che tengono tutti legati al progetto, affrontare le conversazioni difficili nell’ordine giusto e offrire alle persone un modo per dire sì senza perdere la faccia. Portate un’alternativa, lasciate decidere le evidenze e proteggete il team.

Ho già scritto dei segnali che indicano un progetto di trasformazione da fermare. Sapere che un progetto va fermato è la metà facile. La metà difficile è ottenere l’accordo di una stanza piena di persone intelligenti e coinvolte, senza che nessuno perda la faccia e senza che l’azienda perda il team.

In un brand globale di beni di consumo ero il business owner di un programma digitale da oltre US$1M che non avrebbe prodotto i risultati attesi. Ho raccomandato di fermarlo, ho proposto un’alternativa e ho chiesto una due diligence prima di qualsiasi decisione. L’azienda ha adottato l’alternativa, evitando oltre US$1M di spese in conto capitale e circa US$600K all’anno di costi operativi (qui il caso). I numeri erano la parte più facile da spiegare. La maggior parte del lavoro è stata nelle conversazioni.

Ecco che cosa ho imparato su come gestirle.

Perché persone intelligenti tengono in vita progetti che falliscono

Prima di qualsiasi conversazione, occorre capire contro che cosa ci si misura. Raramente si tratta di stupidità o di malafede. Si tratta di alcuni bias molto umani, che tutti nella stanza hanno, voi compresi.

• Costi irrecuperabili (sunk cost). “Abbiamo già speso 800.000 euro.” Il denaro già speso è perso qualunque cosa si decida, ma sembra comunque una ragione per proseguire.
• Escalation dell’impegno. Lo studioso di organizzazioni Barry Staw ha descritto come chi decide tenda a investire ancora di più in una linea d’azione fallimentare scelta personalmente, per giustificare la decisione originaria. Più l’impegno è pubblico, più forte è la spinta.
• Bias dell’ottimismo. Ogni stato avanzamento dice che la fase successiva risolverà il problema. I team ci credono davvero, perché sono vicini al lavoro e vedono i progressi, non il divario.
• Avversione alla perdita. Fermarsi sembra una perdita certa. Proseguire sembra un’occasione per evitarla, anche quando il costo atteso del proseguire è più alto.
• Identità. Per uno sponsor, un programma di punta può diventare parte del modo in cui viene percepito. Fermarlo può sembrare un verdetto su di lui, non sul progetto.

Nominare questi bias ad alta voce, senza puntare il dito contro nessuno, produce un effetto sorprendente. “Qui rischiamo tutti di ragionare in termini di costi irrecuperabili: guardiamo solo a costi e valore da oggi in avanti” dà alle persone il permesso di cambiare idea.

Mappare le persone prima di presentare il caso

Una raccomandazione di arresto fallisce più spesso per chi l’ha sentita per primo che per le evidenze. Prima di scrivere una slide, chiarite:

Persona	Che cosa rischia di perdere	Che cosa ha bisogno di sentirsi dire
Lo sponsor che lo ha approvato	Reputazione, credibilità verso il board	Che la decisione era ragionevole al momento, e che può essere lui a guidare il cambio di rotta
Il team di delivery	Mesi di lavoro, forse il proprio ruolo	Che non si tratta di un giudizio su di loro, e che cosa accadrà loro dopo
Il fornitore o l’integratore	Ricavi, un cliente di riferimento	Un’uscita chiara e professionale, e che cosa ci si aspetta da lui
La finanza	Una svalutazione che dovrà spiegare	Il costo del proseguire rispetto a quello del fermarsi, nei suoi termini
Il board	La fiducia nel management	Evidenze, un’alternativa e un piano

Poi decidete l’ordine. Di regola lo sponsor lo sente per primo, in privato, e mai in una riunione davanti ai suoi pari. Nessuno dovrebbe essere colto di sorpresa in un comitato guida.

Le conversazioni difficili, nell’ordine

1. Lo sponsor, a quattr’occhi

È la conversazione che decide tutto. Presentatevi con tre cose: le evidenze, un’alternativa e un modo perché lo sponsor sia titolare della decisione.

Partite dall’esigenza dell’azienda, non dal progetto. “Vogliamo entrambi X. Non credo che questo programma ci porti lì, ed ecco perché.” Riconoscete che la decisione originaria aveva senso alla luce di ciò che si sapeva allora: di solito è così. Poi offritegli il ruolo di guida nel cambio di rotta: uno sponsor che annuncia un piano migliore appare risoluto, mentre uno sponsor il cui progetto è stato fermato da qualcun altro appare esposto.

Aspettatevi resistenze. Non discutete ogni punto nel primo incontro. Chiedete quali evidenze gli farebbero cambiare idea, e impegnatevi ad andarle a cercare.

2. Le persone che hanno svolto il lavoro

Quando la decisione è presa, informate il team di delivery presto e direttamente, prima che lo facciano le voci di corridoio. Siate precisi su che cosa è cambiato: l’esigenza dell’azienda si è spostata, il disegno non poteva scalare, è emersa un’opzione più economica. Riconoscete il lavoro svolto. La maggior parte dei programmi fermati lascia qualcosa di prezioso, come requisiti, dati, mappe dei processi o una comprensione migliore del problema. Dite che cosa conservate.

Poi dite loro che cosa accadrà a ciascuno. L’incertezza sul proprio ruolo è ciò che le persone ricordano, molto tempo dopo che il progetto è stato dimenticato.

3. Il fornitore

Siate professionali e rapidi. Verificate nel contratto le clausole di recesso e i termini di preavviso, comunicate una data chiara e concordate che cosa viene consegnato. Anche i fornitori hanno le loro dinamiche politiche interne, e un’uscita pulita protegge la relazione per il lavoro successivo.

4. Il board

Quando arriva al board, la raccomandazione dovrebbe avere già il sostegno dello sponsor. Presentatela come una scelta tra due opzioni, non come una confessione: costo e valore del proseguire, costo e valore dell’alternativa, i rischi di ciascuna e che cosa imparerete. I board non puniscono le decisioni di arresto ben motivate. Puniscono le sorprese.

Lasciate decidere le evidenze, non la gerarchia

La cosa più utile che ho fatto con quel programma da US$1M non è stata sostenere che andasse fermato. È stata proporre una due diligence breve e strutturata sull’alternativa, concordando fin dall’inizio che cosa avrebbe contato come successo.

Questo cambia completamente le dinamiche:

• Abbassa la posta in gioco. Nessuno deve cedere oggi. Deve solo accettare di verificare.
• Sposta il confronto dalle opinioni alle evidenze. È molto più facile cambiare idea di fronte a informazioni nuove che di fronte a un collega.
• Offre allo sponsor una via dignitosa. “Abbiamo verificato l’alternativa ed è migliore” è una frase molto più facile da pronunciare di “mi sbagliavo”.

Concordate i criteri prima che la revisione inizi: costo, tempo per generare valore, rischio e coerenza con l’esigenza dell’azienda. Se l’alternativa non regge, proseguite con più fiducia di prima. In entrambi i casi, l’azienda ci guadagna.

Tenere distinta la decisione dalle persone

L’errore più grave nel fermare un progetto è lasciare che diventi una questione personale. Alcune pratiche aiutano:

• Usate un linguaggio neutro. “Il programma” e “il disegno”, non “il vostro progetto” o “il loro errore”.
• Parlate del futuro, non del passato. Dedicate la maggior parte del tempo a ciò che farete dopo, non a come ci si è arrivati.
• Non colpevolizzate mai in pubblico. Se ci sono problemi di performance, affrontateli separatamente e in privato.
• Ringraziate in modo specifico. “È il modello dati che avete costruito a rendere possibile l’alternativa” vale più di un ringraziamento generico.

Fate i conti anche con il vostro ego

Se siete voi a raccomandare l’arresto, anche voi avete dei bias. Potreste tenere ad avere ragione, o essere affezionati all’alternativa che avete proposto. Non aggrappatevi alla vostra raccomandazione. Invitate gli altri a metterla in discussione, e siate i primi a cambiare idea se le evidenze lo richiedono.

Vale anche la pena chiedersi con onestà se siete la persona giusta per prendere la decisione. Se il programma lo avete approvato voi, o se il vostro team ci ha lavorato per un anno, potreste esserne troppo vicini. Uno sguardo esterno, quello di un pari, di un advisor o di un manager fractional (un temporary manager a tempo parziale) senza interessi legati alle decisioni passate, può dire ciò che chi è dentro non può dire.

Rendere più facile la prossima volta

Il modo migliore per gestire le dinamiche politiche dell’arresto di un progetto è risolverle prima che il progetto inizi. Quando un board o un team di leadership approva un programma significativo, concordate:

1. Criteri di arresto. Che cosa dovrebbe essere vero perché ci fermiamo? Mettetelo per iscritto.
2. Momenti di revisione. Date fisse in cui il programma viene valutato rispetto a quei criteri, non solo rispetto al proprio piano.
3. Una voce indipendente. A ogni revisione, qualcuno che non sia responsabile della delivery.
4. Il permesso di fermarsi. Una dichiarazione esplicita del CEO e del board che fermare un programma sulla base di buone evidenze è buona gestione, non un fallimento.

Quest’ultimo punto conta più di qualsiasi processo. Nelle organizzazioni in cui fermarsi è considerato un fallimento, le persone nascondono i problemi finché non è più possibile. Dove è considerato buon giudizio, i problemi emergono quando costa ancora poco risolverli.

In conclusione

Fermare bene un progetto è una delle cose più preziose che un leader possa fare, e una delle meno premiate. Occupatevi prima delle persone: comprendete i bias, parlate con lo sponsor in privato, portate un’alternativa, lasciate decidere le evidenze e proteggete il team.

Se avete un programma che vi preoccupa in silenzio, e sono le dinamiche politiche a impedire che qualcuno lo dica, sono disponibile a darvi uno sguardo indipendente. Lavoro come Fractional COO o Fractional Chief AI & Transformation Officer, e un Diagnostic sprint di due settimane è spesso il modo più rapido per ottenere una risposta basata sulle evidenze. Gli incarichi si svolgono in inglese. Prenotate una call di 30 minuti.