Prescriptive o Descriptive: cómo contratar a un consultor

Respuesta breve: antes de contratar a un consultor, decida si el encargo es Prescriptive o Descriptive. Un encargo Prescriptive le dice cuál es el problema y qué hacer al respecto. Un encargo Descriptive le dice solo cuál es el problema, y deja la solución en sus manos. Elija Descriptive cuando su propio equipo tenga que ser el responsable de la solución, o cuando quiera un diagnóstico que no esté condicionado por la solución preferida de nadie. Elija Prescriptive cuando no tenga la capacidad o el tiempo para diseñar la solución usted mismo.

La mayoría de los proyectos de consultoría que decepcionan no fracasan porque el consejo fuera equivocado. Fracasan porque el cliente y el consultor tenían ideas distintas sobre qué se estaba comprando.

El consejero delegado quería una lectura lúcida de qué está roto, y recibió una hoja de ruta de transformación de 60 páginas que el equipo directivo tiene ahora que aceptar o rechazar. O el consejo quería una recomendación sobre la que poder actuar, y recibió una lista bien documentada de observaciones que terminaba en «depende». Los dos consultores hicieron un buen trabajo. Los dos clientes quedaron decepcionados. Nadie dijo al principio cuál de los dos trabajos se estaba encargando.

He estado a ambos lados de esa mesa: como el consultor al que se contrata para diseñar una estrategia, y como el directivo responsable de lo que entregaban consultores y proveedores. A esa elección la llamo Prescriptive o Descriptive, y mantengo los términos en inglés, como los uso con mis clientes: Prescriptive es el encargo que prescribe, con diagnóstico y solución; Descriptive, el que describe el problema y se detiene ahí. Es la pregunta más útil que conviene resolver antes de que empiece un proyecto, y casi nunca se plantea.

¿Qué significan Prescriptive y Descriptive?

La forma más fácil de ver la diferencia es una visita al médico. Un diagnóstico le dice qué le pasa. Una receta le dice qué hacer al respecto. Puede pedir lo uno sin lo otro.

• Prescriptive: el consultor le dice cuál es el problema y cuál es la solución. Usted recibe un diagnóstico, las opciones que ha considerado, una recomendación y, normalmente, un plan.
• Descriptive: el consultor le dice cuál es el problema, y se detiene ahí. Usted recibe un diagnóstico: el verdadero problema, sus causas de fondo, las pruebas y su dimensión. Su equipo diseña la solución.

Los nombres no son casuales. Los equipos de datos ya usan el mismo par de palabras: la analítica descriptiva explica qué está pasando y la analítica prescriptiva recomienda qué hacer al respecto. En consultoría funciona igual.

Ningún modo es mejor que el otro. Son productos distintos, que encajan en situaciones distintas y tienen riesgos distintos. El error no es elegir el equivocado. Es no elegir, de modo que el proyecto deriva hacia el modo que el consultor suele vender.

Prescriptive y Descriptive, de un vistazo

	Prescriptive	Descriptive
La pregunta que responde	¿Qué falla y qué debemos hacer?	¿Qué es lo que falla realmente?
Lo que usted recibe	Diagnóstico, opciones consideradas, una recomendación, un plan	Diagnóstico, causas de fondo, pruebas, la dimensión de cada problema
Quién diseña la solución	El consultor	Su equipo
Quién es responsable del resultado	Usted	Usted
Encaja mejor cuando	No tiene la capacidad o el tiempo para diseñar la solución, o alguien que decide necesita una recomendación	Su equipo puede diseñar la solución pero está demasiado cerca para ver el problema, o tiene que hacer suya la respuesta
Riesgo principal	El sesgo hacia una solución, y un plan en el que su equipo no cree	Un problema bien documentado sobre el que nadie actúa
Cómo juzgar el trabajo	¿La recomendación es concreta, tiene coste y se adopta?	¿El diagnóstico es preciso, está probado y lo aceptan quienes tienen que resolverlo?

Fíjese en la cuarta fila. En los dos modos, el responsable del resultado es usted. Un consultor asesora, elija el modo que elija. Si necesita a alguien que sea responsable del resultado, se trata de otro tipo de encargo, sobre el que vuelvo más abajo.

¿Cuándo conviene un encargo Descriptive?

Descriptive es la opción menos habitual, y creo que se usa demasiado poco. Encaja cuando:

• Su equipo es capaz, pero está demasiado cerca del problema. Las buenas personas dentro de una empresa a menudo no ven lo que tienen delante, porque lo construyeron ellas o porque llevan tanto tiempo sorteándolo que les parece normal. No necesitan que les digan cómo arreglarlo. Necesitan que les digan qué es lo que hay que arreglar.
• Quienes van a implantar la solución tienen que hacerla suya. Las soluciones que las personas diseñan por sí mismas se implantan. Las que se les entregan hechas se debaten. Si el éxito de la solución depende del compromiso de un equipo directivo, dejar que la diseñe suele valer más que una respuesta mejor llegada de fuera.
• Quiere un diagnóstico sin una oferta comercial adjunta. Un consultor que diagnostica el problema y además vende el remedio tiene un motivo, consciente o no, para encontrar un problema que su remedio resuelva. Retirar el remedio de la mesa elimina esa inclinación.
• Ya tiene una solución en mente. A veces el equipo directivo tiene un plan y quiere saber si responde al verdadero problema. Un encargo Descriptive pone a prueba el problema, no el plan, así que no puede limitarse a devolverle su propia idea con otro logotipo.
• El consejo quiere una lectura independiente. Los consejos necesitan a menudo entender un problema antes de que la dirección proponga la respuesta. Una revisión Descriptive mantiene separados el análisis y la defensa de una propuesta.

En un encargo Descriptive, la disciplina corresponde al consultor. Cualquier consultor con experiencia tendrá opiniones sobre la solución al final de la primera semana. Su trabajo es mantenerlas fuera del diagnóstico, para que el problema no se describa, sin que nadie lo note, de una forma que conduzca a su respuesta preferida. Acuerde de antemano qué se hace con esas opiniones. Una opción es pedirlas en un anexo aparte, que su equipo abre solo después de haber hecho su propia reflexión.

¿Cuándo conviene un encargo Prescriptive?

Prescriptive es la opción por defecto, y por buenas razones. Encaja cuando:

• No tiene la capacidad en casa. Si nadie en la empresa ha rehecho un modelo de pricing en varios mercados, ni ha llevado un piloto de IA a producción, entregarles un diagnóstico y pedirles que diseñen la solución es lento y arriesgado. Está pagando por experiencia, así que aprovéchela.
• Hay poco tiempo. Una ronda de financiación, una desinversión, el plazo de una integración o un programa que consume caja. Cuando el coste del retraso es alto, quiere la respuesta, no un punto de partida.
• Alguien que decide necesita una recomendación. Los consejos, los inversores y los bancos suelen querer una recomendación independiente, no solo una visión independiente del problema.
• El problema es conocido. Algunos problemas tienen soluciones bien conocidas. Pagar a alguien para que describa uno y pedir después a su equipo que reinvente la solución hace perder el tiempo a todos.
• Va a detener algo. Una recomendación de parar necesita una alternativa, o el hueco que deja lo llena el coste hundido.

Este último punto es personal. En una marca global de consumo fui el business owner de un programa digital de más de US$1M que no iba a cumplir lo prometido. Decir «este programa no va a funcionar» habría sido una respuesta Descriptive, y no habría bastado. Recomendé pararlo, propuse una alternativa y pedí una due diligence antes de decidir nada. La empresa adoptó la alternativa y evitó más de US$1M en inversión de capital y unos US$600K al año en costes operativos (el caso está aquí). Parar algo es solo la mitad de una recomendación. He escrito más sobre cómo gestionar la política de cerrar un proyecto.

¿Qué sale mal en cada modo?

Los dos modos fallan de formas previsibles. Conocerlas es la mayor parte de la defensa.

Prescriptive: el martillo y el clavo

• El sesgo hacia una solución. Los consultores tienden a prescribir lo que conocen y lo que venden. Una firma con una práctica de plataformas encuentra problemas de plataforma. Una firma con una práctica de reestructuraciones encuentra problemas de reestructuración.
• Un diagnóstico apresurado. Cuando los honorarios y el entregable están en la solución, el diagnóstico puede convertirse en la parte que se recorre deprisa para llegar a ella. Una respuesta brillante al problema equivocado sigue siendo una respuesta equivocada.
• «No se ha inventado aquí». Un plan que llega de fuera, completamente terminado, da al equipo directivo algo contra lo que resistirse en lugar de algo que hacer suyo.
• El informe en el cajón. Si nadie en la empresa tiene capacidad para ejecutar el plan, espera a un momento mejor que nunca llega.

Descriptive: un problema bien documentado

• «La mayor parte ya lo sabíamos». Un diagnóstico que solo confirma lo que el equipo directivo sospechaba puede parecer poco valioso, aunque la confirmación sea útil. La prueba de un buen encargo Descriptive es si encontró algo que la empresa no sabía, o demostró algo que no podía demostrar.
• La solución cómoda. Si diseña su propia solución, un equipo puede elegir la que trata los síntomas y evita la parte difícil.
• Nadie es responsable del siguiente paso. Llegan las conclusiones, todos están de acuerdo, y después no hay nadie cuyo trabajo sea convertirlas en un plan.
• Pagar dos veces. Si al final el equipo no es capaz de diseñar la solución, vuelve a contratar a alguien, a menudo al mismo consultor, que tiene que reconstruir el contexto.

¿Por qué la mayoría de los proyectos de consultoría son Prescriptive por defecto?

Porque la consultoría suele venderse por la solución. La propuesta empieza por la respuesta, los honorarios van ligados al plan y el caso de éxito de la presentación trata de lo que se arregló. Una propuesta que dice «le diremos qué falla y ahí nos detendremos» es más difícil de vender, aunque sea lo que el cliente necesita.

Hay además un problema de incentivos, y no es una cuestión de honestidad. Cuando la firma que prescribe es también la que implanta, la receta y la siguiente factura apuntan en la misma dirección. La mayoría de los consultores lo gestionan bien. Pero no necesita depender de ello si elige el modo usted mismo, de forma deliberada, antes de que empiece el trabajo.

Primero describir, después prescribir

Para un problema importante, el enfoque que más recomiendo es aplicar los dos modos en secuencia, con un punto de decisión entre ambos.

1. Describir. Diagnosticar el verdadero problema, sus causas de fondo y su dimensión, con pruebas.
2. Acordar el diagnóstico. El equipo directivo, y el consejo si es necesario, acepta que ese es el problema. No la solución: solo el problema.
3. Decidir quién prescribe. Con un diagnóstico acordado, decida si diseña la solución su equipo o el consultor.
4. Prescribir, si hace falta. La recomendación se construye entonces sobre un diagnóstico que todos han aceptado ya.

Funciona porque consigue el acuerdo sobre el problema antes de que nadie empiece a discutir soluciones. La mayoría de los desacuerdos de un equipo directivo sobre «el plan» son en realidad desacuerdos sobre el problema. Además, mantiene abiertas sus opciones: puede detenerse tras el diagnóstico si su equipo está preparado para continuar.

Mi Diagnostic sprint sigue esta secuencia durante unas dos semanas. La primera semana es de descubrimiento: entrevistas con equipos y socios, y una revisión de los datos, los sistemas, el pricing y los planes. La segunda es de diagnóstico, un taller de conclusiones con la dirección y, después, un informe listo para el consejo y un plan a 90 días. Eso lo hace Prescriptive por defecto, pero el taller de conclusiones es el punto de decisión. Si prefiere que su equipo diseñe la solución, dígamelo al principio y acordaremos detenernos en el diagnóstico.

Cómo dejar por escrito Prescriptive o Descriptive en el brief

La forma más sencilla de evitar el desajuste es fijar el modo por escrito antes de que empiece el proyecto. Un buen brief cubre seis puntos:

1. El modo. Una palabra, cerca del principio: Prescriptive o Descriptive. Si lo hace por etapas, dígalo y señale el punto de decisión.
2. El entregable. En Descriptive: los problemas, sus causas de fondo, las pruebas de cada uno y su dimensión. En Prescriptive: todo eso, más la solución recomendada, las alternativas consideradas y por qué se descartaron, el coste, el calendario y los riesgos.
3. Qué se hace con las opiniones del consultor. En un encargo Descriptive, indique si quiere que se las guarde del todo o que las aparte en un anexo.
4. Quién tiene que aceptar el diagnóstico. Nombre a las personas. Si el CFO no acepta el problema, no financiará la solución.
5. Si el consultor puede optar a la implantación. Si puede, dígalo abiertamente, y valore si conviene que antes haya un diagnóstico Descriptive.
6. Cómo es el trabajo «terminado». Un documento para el consejo, un taller, una decisión o un plan con responsables y fechas.

Así podría empezar un brief Descriptive:

Modo del encargo: Descriptive. Queremos un diagnóstico independiente de por qué los ingresos por nuevos clientes llevan tres trimestres estancados. Les pedimos que nos informen de los problemas que encuentren, sus causas de fondo y las pruebas de cada uno, con su dimensión cuando sea posible. Les pedimos que no recomienden soluciones: nuestro equipo directivo diseñará la respuesta. Si se forman una opinión sobre la solución, inclúyanla en un anexo aparte, que abriremos después de nuestro propio taller de planificación.

Ese párrafo habría evitado la decepción de los dos clientes del principio de este artículo.

Preguntas que hacer a un consultor antes de firmar

Elija el modo que elija, estas preguntas muestran enseguida si el consultor también ha pensado en ello:

• «¿Este encargo es Prescriptive o Descriptive?» Si duda, o responde «las dos cosas» sin explicar cómo, no lo ha pensado.
• «¿Qué tendré en las manos al final?» Pida un ejemplo, sin las partes confidenciales.
• «Si también pudiera ganar la implantación, ¿cómo cambia eso el diagnóstico?» Un buen consultor tiene una respuesta directa a esta pregunta.
• «¿Qué le llevaría a decirnos que el problema no es el que creemos?» Quiere a alguien que se lo diga.
• «¿Qué ocurre si no estamos de acuerdo con su diagnóstico?» La respuesta le dirá si está comprando pruebas o un punto de vista.

Más allá de Prescriptive: cuando necesita a alguien responsable

Prescriptive y Descriptive son dos formas de contratar a un asesor, y las dos terminan con una entrega. Alguien en su empresa tiene que ser responsable de la solución. Si nadie puede serlo, porque el puesto está vacío o porque falta la capacidad, una receta más detallada no le ayudará. Lo que necesita es una persona responsable del resultado.

Esa es la diferencia entre un consultor y un directivo fractional o un interim manager. Como escribí en directivo fractional o interim manager, un consultor asesora pero no es responsable del resultado. Un Fractional COO, un Fractional CRO o un Fractional Chief AI Officer ocupa el puesto, toma las decisiones y responde de los resultados.

	Descriptive	Prescriptive	Responsabilidad
Lo que obtiene	El problema	El problema y la solución	El problema, la solución y su ejecución
Quién lleva la solución	Su equipo la diseña y la ejecuta	Su equipo la ejecuta	El directivo es responsable de ella, con su equipo
Forma habitual	Una revisión o un diagnóstico	Un proyecto de estrategia o de advisory	Un rol fractional o un puesto de interim manager

Los modos pueden sucederse. En una empresa tecnológica cotizada en la ASX (la Bolsa australiana) me contrataron primero como consultor para diseñar una estrategia go-to-market global, un encargo Prescriptive. Después, la empresa creó el puesto de Chief Revenue & Marketing Officer y lo asumí yo, con la responsabilidad de una cuenta de resultados global de unos A$15M. Escribir la receta y ser después responsable de su ejecución obligaba a que funcionara en la práctica, no solo sobre el papel.

En resumen

Antes de contratar a un consultor, decida qué está comprando. Prescriptive le dice el problema y la solución. Descriptive le dice solo el problema. Elija Descriptive cuando su equipo tenga que ser el responsable de la solución o quiera un diagnóstico libre de la solución preferida de nadie. Elija Prescriptive cuando necesite una experiencia que no tiene, o una recomendación sobre la que alguien pueda actuar. Para cualquier cosa importante, describa primero, acuerde el diagnóstico y decida después quién prescribe. Y deje el modo por escrito en el brief, en una palabra, antes de que empiece el trabajo.

Si está valorando una ayuda externa y no sabe qué modo necesita, o si en realidad necesita a alguien responsable del resultado en lugar de un asesor, lo comentamos con mucho gusto. Mi Diagnostic sprint de dos semanas cuesta desde 9.300 € + IVA, y los roles fractional, desde 7.400 € + IVA al mes. Los proyectos se desarrollan en inglés. Reserve una llamada de 30 minutos.