Cerrar un proyecto: cómo gestionar la política interna

Respuesta breve: cerrar un proyecto rara vez es una decisión técnica. Es una decisión sobre personas. El trabajo consiste en gestionar el ego y la reputación del patrocinador, poner nombre a los sesgos que mantienen a todos comprometidos, mantener las conversaciones difíciles en el orden adecuado y ofrecer a cada uno una forma de decir que sí sin quedar mal. Presente una alternativa, deje que decidan los datos y proteja al equipo.

Ya he escrito sobre las señales de que conviene detener un proyecto de transformación. Saber que un proyecto debe parar es la mitad fácil. La mitad difícil es conseguir que una sala llena de personas inteligentes e implicadas esté de acuerdo, sin que nadie quede en evidencia y sin que la empresa pierda al equipo.

En una marca global de consumo fui el business owner de un programa digital de más de US$1M que no iba a dar resultados. Recomendé detenerlo, propuse una alternativa y pedí una due diligence antes de decidir nada. La empresa adoptó la alternativa y evitó más de US$1M en inversión de capital y alrededor de US$600K al año en costes operativos (aquí está el caso). Las cifras fueron lo fácil de explicar. La mayor parte del trabajo estuvo en las conversaciones.

Esto es lo que he aprendido sobre cómo llevarlas.

Por qué personas inteligentes mantienen vivos proyectos que fracasan

Antes de cualquier conversación, entienda a qué se enfrenta. Rara vez es torpeza o mala fe. Son unos cuantos sesgos muy humanos, y todos los presentes los tienen, usted incluido.

• Coste hundido. «Ya hemos gastado 800.000.» El dinero gastado está perdido decida lo que decida, pero parece una razón para seguir.
• Escalada del compromiso. El investigador organizacional Barry Staw describió cómo quienes toman decisiones tienden a invertir más en una línea de acción fallida que eligieron personalmente, para justificar la decisión original. Cuanto más público es el compromiso, más fuerte es la inercia.
• Sesgo optimista. Cada informe de seguimiento dice que la próxima fase lo arreglará. Los equipos lo creen de verdad, porque están cerca del trabajo y ven los avances, no la distancia que falta.
• Aversión a la pérdida. Parar se percibe como una pérdida segura. Seguir parece una oportunidad de evitarla, incluso cuando el coste esperado de continuar es mayor.
• Identidad. Para un patrocinador, un programa emblemático puede convertirse en parte de cómo le ven los demás. Detenerlo puede sentirse como un veredicto sobre él, no sobre el proyecto.

Poner nombre a estos sesgos en voz alta, sin señalar a nadie, consigue mucho más de lo que parece. «Todos corremos el riesgo de caer en el coste hundido, así que miremos solo el coste y el valor a partir de hoy» da a las personas permiso para cambiar de opinión.

Identifique a las personas antes de defender la recomendación

Una recomendación de parar fracasa más a menudo por quién la oyó primero que por los datos. Antes de preparar una sola diapositiva, tenga claro lo siguiente:

Persona	Qué puede perder	Qué necesita oír
El patrocinador que lo aprobó	Reputación, credibilidad ante el consejo	Que la decisión era razonable en su momento, y que puede liderar el cambio de rumbo
El equipo de ejecución	Meses de trabajo, quizá su puesto	Que no es un juicio sobre ellos, y qué pasará con ellos después
El proveedor o el integrador	Ingresos, un cliente de referencia	Una salida clara y profesional, y qué se espera de ellos
Finanzas	Un saneamiento que tendrá que explicar	El coste de continuar frente al de parar, en sus términos
El consejo	La confianza en la dirección	Datos, una alternativa y un plan

Después, decida el orden. Como regla, el patrocinador lo oye primero, en privado, y nunca en una reunión llena de colegas. Nadie debería llevarse una sorpresa en un comité de dirección.

Las conversaciones difíciles, por orden

1. El patrocinador, a solas

Esta es la conversación que lo decide todo. Llegue con tres cosas: los datos, una alternativa y una forma de que el patrocinador haga suya la decisión.

Empiece por la necesidad de la empresa, no por el proyecto. «Los dos queremos X. No creo que este programa nos lleve hasta ahí, y le explico por qué.» Reconozca que la decisión original tenía sentido con lo que se sabía entonces. Normalmente lo tenía. Después, ofrézcale el papel protagonista en el cambio de rumbo: un patrocinador que anuncia un plan mejor parece decidido, mientras que uno cuyo proyecto ha cerrado otra persona queda expuesto.

Cuente con que habrá resistencia. No discuta cada punto en la primera reunión. Pregunte qué datos le harían cambiar de opinión y comprométase a conseguirlos.

2. Las personas que hicieron el trabajo

Una vez tomada la decisión, comuníquela al equipo de ejecución pronto y directamente, antes de que lo hagan los rumores. Sea concreto sobre lo que ha cambiado: la necesidad de la empresa se ha movido, el diseño no podía escalar, ha surgido una opción más barata. Reconozca el trabajo. La mayoría de los programas detenidos dejan algo valioso, como requisitos, datos, mapas de procesos o una mejor comprensión del problema. Diga qué se conserva.

Después, explíqueles qué pasará con ellos. La incertidumbre sobre su propio puesto es lo que las personas recuerdan, mucho después de que el proyecto se haya olvidado.

3. El proveedor

Sea profesional y rápido. Revise en el contrato las condiciones de resolución y los plazos de preaviso, dé una fecha clara y acuerde qué se entrega. Los proveedores también tienen su propia política interna, y una salida limpia protege la relación para el próximo encargo.

4. El consejo

Cuando llega al consejo, la recomendación ya debería contar con el apoyo del patrocinador. Preséntela como una elección entre dos opciones, no como una confesión: el coste y el valor de continuar, el coste y el valor de la alternativa, los riesgos de cada una y lo que se aprenderá. Los consejos no castigan las decisiones de parada bien razonadas. Castigan las sorpresas.

Que decidan los datos, no la jerarquía

Lo más útil que hice con aquel programa de US$1M no fue defender que había que pararlo. Fue proponer una due diligence breve y estructurada de la alternativa, y acordar de antemano qué se consideraría un éxito.

Eso cambia por completo la dinámica política:

• Rebaja lo que está en juego. Nadie tiene que ceder hoy. Solo tienen que aceptar mirar.
• Lleva el debate de las opiniones a los datos. A las personas les resulta mucho más fácil cambiar de opinión ante información nueva que ante un colega.
• Ofrece al patrocinador una salida digna. «Hemos probado la alternativa y es mejor» es una frase mucho más fácil de pronunciar que «me equivoqué».

Acuerde los criterios antes de que empiece la revisión: coste, plazo hasta obtener valor, riesgo y encaje con la necesidad de la empresa. Si la alternativa no se sostiene, continuará con más confianza que antes. En cualquier caso, gana la empresa.

Separe la decisión de las personas

El mayor error al detener un proyecto es dejar que se convierta en algo personal. Algunas prácticas ayudan:

• Use un lenguaje neutro. «El programa» y «el diseño», no «su proyecto» ni «el error de ellos».
• Hable del futuro, no del pasado. Dedique la mayor parte del tiempo a lo que se hará a continuación, no a cómo se llegó hasta aquí.
• No culpe nunca en público. Si hay problemas de desempeño, trátelos aparte y en privado.
• Dé las gracias de forma concreta. «El modelo de datos que construyeron es lo que hace posible la alternativa» significa más que un agradecimiento genérico.

Vigile también su propio ego

Si es usted quien recomienda parar, también tiene sesgos. Puede que quiera que le den la razón, o que esté apegado a la alternativa que ha propuesto. Mantenga su recomendación con humildad. Invite a cuestionarla, y sea el primero en cambiar de opinión si los datos lo hacen.

También conviene preguntarse con honestidad si es usted la persona adecuada para tomar la decisión. Si aprobó el programa personalmente, o su equipo lleva un año dedicado a él, puede que esté demasiado cerca. Una mirada externa, la de un colega, un asesor o un directivo fractional sin intereses en decisiones pasadas, puede decir lo que los de dentro no pueden.

Facilítelo para la próxima vez

La mejor manera de gestionar la política de detener un proyecto es resolverla antes de que empiece. Cuando un consejo o un equipo directivo aprueba un programa relevante, acuerde:

1. Criterios de parada. ¿Qué tendría que ocurrir para que lo detuviéramos? Póngalo por escrito.
2. Puntos de revisión. Fechas fijas en las que el programa se evalúa frente a esos criterios, no solo frente a su propio plan.
3. Una voz independiente. En cada revisión, alguien que no sea responsable de la ejecución.
4. Permiso para parar. Una declaración explícita del consejero delegado y del consejo de que detener un programa con buenos datos es buena gestión, no un fracaso.

Este último punto importa más que cualquier proceso. En las organizaciones donde parar se considera un fracaso, las personas ocultan los problemas hasta que ya no pueden. Donde se considera buen criterio, los problemas salen a la luz cuando todavía es barato resolverlos.

En resumen

Detener bien un proyecto es una de las cosas más valiosas que puede hacer un directivo, y una de las menos reconocidas. Haga primero el trabajo con las personas: entienda los sesgos, hable en privado con el patrocinador, presente una alternativa, deje que decidan los datos y proteja al equipo.

Si tiene un programa que le preocupa en silencio, y es la política interna lo que impide que alguien lo diga, estaré encantado de analizarlo con una mirada independiente. Trabajo como Fractional COO o Fractional Chief AI & Transformation Officer, y un Diagnostic sprint de dos semanas suele ser la forma más rápida de obtener una respuesta basada en datos. Los proyectos se desarrollan en inglés. Reserve una llamada de 30 minutos.