In breve: fermate un progetto di trasformazione quando il problema che doveva risolvere si è spostato, il costo per completarlo continua a crescere senza aumentare la certezza, nessuno sa descrivere il successo in una frase, oppure un’opzione più economica offre gran parte del valore. Fermatelo bene portando un’alternativa e lasciando decidere una breve due diligence.
Alcune delle decisioni più preziose che ho preso sono state quelle di fermare qualcosa.
In un brand globale di beni di consumo ero il business owner di un programma digitale da oltre US$1M. Era in corso, aveva un comitato guida, aveva slancio. E non avrebbe prodotto ciò di cui l’azienda aveva bisogno. Ho raccomandato di chiuderlo e ho proposto un’alternativa. Dopo la due diligence, l’azienda ha adottato l’alternativa, evitando oltre US$1M di spese in conto capitale e circa US$600K all’anno di costi operativi. (Leggete il caso.)
Fermarlo è stata la parte facile da descrivere e la parte difficile da fare. Ecco che cosa ho imparato su quando farlo, e come.
I segnali di un progetto che vale la pena fermare
Il problema originario si è spostato. I programmi vengono spesso definiti un anno o più prima di produrre risultati. Se l’esigenza dell’azienda è cambiata, deve cambiare anche il programma.
Il costo per completarlo continua a crescere. Ogni progetto ha delle sorprese. Ma se ogni aggiornamento aggiunge costi e tempi senza aggiungere certezza, non vi state avvicinando a un risultato.
Nessuno sa descrivere il successo in una frase. Se chi è più vicino al lavoro non sa dire che aspetto abbia il traguardo e come verrà misurato, probabilmente non lo si raggiungerà.
C’è un modo più economico per ottenere gran parte del valore. È il segnale più importante. Spesso un’opzione più semplice offre la maggior parte del beneficio a una frazione del costo. Semplicemente non era sul tavolo quando è stata presa la decisione originaria.
Le persone difendono la decisione, non il risultato. Quando le conversazioni ruotano attorno a quanto è già stato speso, o a chi lo ha approvato, a parlare sono i costi irrecuperabili.
Come fermare bene un progetto
Presentatevi con un’alternativa. “Fermiamoci”, da solo, è mezza raccomandazione. Un’alternativa credibile trasforma una conversazione difficile in una scelta tra due opzioni.
Tenete distinte le persone dal programma. Fermare un progetto non è un giudizio sul team che vi ha lavorato. Ditelo, con chiarezza e spesso.
Lasciate decidere le evidenze. Proponete una due diligence breve e strutturata sull’alternativa. Abbassa la posta in gioco della decisione e crea fiducia nella nuova direzione. (Il lato umano è spesso più difficile dell’analisi: ho scritto di come gestire le dinamiche politiche quando si chiude un progetto.)
Conservate ciò che avete imparato. La maggior parte dei programmi fermati lascia lavoro utile: requisiti, dati, mappe dei processi. Teneteli.
Perché aiuta uno sguardo esterno
È difficile fermare qualcosa che si è sostenuto. I dirigenti che hanno approvato un programma, o i cui team ci hanno lavorato per un anno, sono comprensibilmente coinvolti. Un manager fractional, cioè un temporary manager senior a tempo parziale, spesso un Fractional COO o un Fractional Chief AI & Transformation Officer, arriva con meno attaccamento alle decisioni passate e più libertà di porre la domanda scomoda.
Una buona leadership non consiste sempre nell’avviare qualcosa. A volte la cosa più preziosa che un leader possa fare è dire “fermiamoci”, e indicare una strada migliore.
Se avete un programma che vi preoccupa in silenzio, sono disponibile a darvi uno sguardo. Gli incarichi si svolgono in inglese. Prenotate una call di 30 minuti.
