Respuesta breve: detenga un proyecto de transformación cuando el problema que debía resolver ha cambiado, el coste de terminarlo sigue creciendo sin ganar certidumbre, nadie sabe describir el éxito en una frase o una opción más barata ofrece la mayor parte del valor. Y deténgalo bien: presente una alternativa y deje que decida una due diligence breve.
Algunas de las decisiones más valiosas que he tomado fueron detener cosas.
En una marca global de consumo fui el business owner de un programa digital de más de US$1M. Estaba en marcha, tenía un comité de dirección y tenía impulso. Y no iba a dar lo que la empresa necesitaba. Recomendé ponerle fin y propuse una alternativa. Tras la due diligence, la empresa adoptó la alternativa y evitó más de US$1M en inversión de capital y alrededor de US$600K al año en costes operativos. (Lea el caso.)
Detenerlo fue lo fácil de describir y lo difícil de hacer. Esto es lo que he aprendido sobre cuándo hacerlo, y cómo.
Señales de que conviene detener un proyecto
El problema original ha cambiado. Los programas suelen definirse un año o más antes de dar resultados. Si la necesidad de la empresa ha cambiado, el programa también debería hacerlo.
El coste de terminarlo sigue creciendo. Todo proyecto tiene sorpresas. Pero si cada informe añade coste y plazo sin añadir certidumbre, no se está acercando a un resultado.
Nadie sabe describir el éxito en una frase. Si las personas más cercanas al trabajo no saben decir qué significa «terminado» ni cómo se medirá, probablemente no se terminará.
Hay una forma más barata de obtener la mayor parte del valor. Esta es la más importante. A menudo, una opción más sencilla ofrece la mayor parte del beneficio por una fracción del coste. Simplemente no estaba sobre la mesa cuando se tomó la decisión original.
Se defiende la decisión, no el resultado. Cuando las conversaciones giran en torno a cuánto se ha gastado ya, o a quién lo aprobó, quien habla es el coste hundido.
Cómo detener bien un proyecto
Llegue con una alternativa. «Parar», por sí solo, es media recomendación. Una alternativa creíble convierte una conversación difícil en una elección entre dos opciones.
Separe a las personas del programa. Detener un proyecto no es un juicio sobre el equipo que trabajó en él. Dígalo, con claridad y a menudo.
Deje que decidan los datos. Proponga una due diligence breve y estructurada de la alternativa. Rebaja lo que está en juego en la decisión y genera confianza en la nueva dirección. (La parte humana suele ser más difícil que el análisis; he escrito sobre cómo gestionar la política interna al cerrar un proyecto.)
Conserve lo aprendido. La mayoría de los programas detenidos dejan trabajo útil: requisitos, datos, mapas de procesos. Consérvelo.
Por qué ayuda una mirada externa
Es difícil detener algo que uno ha defendido. Los directivos que aprobaron un programa, o cuyos equipos llevan un año dedicados a él, están comprensiblemente implicados. Un directivo fractional, es decir, un directivo sénior que se incorpora al equipo a tiempo parcial (a menudo un Fractional COO o un Fractional Chief AI & Transformation Officer), llega con menos apego a las decisiones pasadas y más libertad para hacer la pregunta incómoda.
Un buen liderazgo no consiste siempre en poner cosas en marcha. A veces lo más valioso que hace un directivo es decir «basta» y mostrar un camino mejor.
Si tiene un programa que le preocupa en silencio, estaré encantado de analizarlo. Los proyectos se desarrollan en inglés. Reserve una llamada de 30 minutos.
