In breve: nei primi 90 giorni un fractional executive dovrebbe fare la diagnosi dell’azienda (giorni 1–30), concordare priorità e indicatori con il team di leadership (giorni 31–60), poi gestire il lavoro e mostrare un primo risultato (giorni 61–90). Al novantesimo giorno dovreste avere una diagnosi scritta, un breve elenco di priorità misurabili e almeno un risultato.
“Fractional” può suonare come “consulente part-time”. Non lo è, o almeno non dovrebbe esserlo. Un fractional executive, una forma di temporary management a tempo parziale, siede davvero al tavolo della leadership, è responsabile dei risultati e ne risponde. La differenza è che quella seniority la avete per uno-tre giorni alla settimana invece di cinque, e per il tempo che serve al lavoro, non a tempo indeterminato.
Che cosa significa in pratica? Ecco come imposto i primi 90 giorni.
Giorni 1–30: diagnosticare prima di prescrivere
In ogni nuovo ruolo la tentazione è iniziare subito a sistemare le cose. Va evitata. Il primo mese serve a capire che cosa succede davvero, che raramente coincide con quanto dice il brief.
Nei primi 30 giorni:
- Incontro le persone che fanno il lavoro, non solo il team di leadership. Il venditore, il coordinatore delle operations e l’account dell’agenzia di solito sanno esattamente dove le cose si inceppano.
- Seguo i soldi e il tempo. Da dove arrivano i ricavi, dove si disperdono, e dove le persone passano ore su attività che dovrebbe svolgere un sistema?
- Guardo i dati che avete già, anche se sono disordinati. Anche i dati disordinati dicono molto.
- Metto tutto per iscritto. Il risultato è una diagnosi breve, pronta per il board: che cosa funziona, che cosa no, e le tre-cinque cose che contano di più.
È lo stesso lavoro del mio Diagnostic sprint di due settimane, inserito in un incarico più lungo.
Giorni 31–60: concordare il piano e gli indicatori
Una diagnosi è utile solo se il team di leadership la condivide. Il secondo mese serve a trasformare le conclusioni in un piano che tutti sottoscrivono.
Significa:
- Scegliere le priorità. Non tutto ciò che emerge dalla diagnosi si risolve subito. Scegliamo ciò che muove i numeri più in fretta.
- Definire il successo. Ogni priorità ha un indicatore e una data. Se non riusciamo a misurarla, probabilmente non l’abbiamo ancora capita.
- Fissare il ritmo operativo. Un incontro settimanale della leadership, un quadro mensile per il board e responsabili chiari per ogni filone di lavoro.
- Ottenere risultati rapidi e visibili. Entro il sessantesimo giorno qualcosa dovrebbe essere misurabilmente migliorato, anche se di poco. Crea fiducia e slancio.
Giorni 61–90: radicare e realizzare
Al terzo mese gestisco il lavoro, non mi limito a dare consigli. Può significare essere responsabile del piano go-to-market come Fractional CRO / CMO, guidare il ritmo operativo come Fractional COO o mettere in produzione il primo workflow di AI come Fractional Chief AI & Transformation Officer.
L’obiettivo al novantesimo giorno è che l’azienda funzioni in modo diverso, che il team abbia fatto proprio il nuovo modo di lavorare e che il board veda i progressi nei numeri.
Che cosa dovrebbe vedere l’amministratore delegato
Se incaricate un fractional executive, alla fine dei primi 90 giorni dovreste avere:
- Una diagnosi chiara, scritta, che condividete
- Un breve elenco di priorità con indicatori e responsabili
- Almeno un risultato concreto da indicare
- Un team più capace di prima, non più dipendente
L’ultimo punto conta. Un buon fractional executive sviluppa le competenze strada facendo, così quando l’incarico finisce, o il ruolo diventa un’assunzione a tempo pieno, l’azienda ne esce più forte.
Se state valutando un’assunzione a tempo pieno rispetto a un ruolo fractional, il calcolatore dei costi mette in fila i numeri, e fractional o temporary manager spiega l’altra formula. Oppure prenotate una call di 30 minuti e ne parliamo. Gli incarichi si svolgono in inglese, in presenza in Italia con un preavviso o da remoto.
